Quand le digital réinvente le travail, tel était le thème de la conférence-débat organisée, le 19 février, dans le cadre du premier rendez-vous du club Les Échos digital en partenariat avec Valtus, expert en management de transition, et Upper-Link, spécialiste de la transformation digitale. L’objectif était de nourrir les réflexions sur le monde du travail de demain au travers du retour d’expérience du groupe Pernod Ricard et de l’éclairage d’Elisabeth Grosdhomme, directeur général de Paradigmes et caetera, société d'études et de conseil centrée sur l’innovation. 

Cette dernière s’est attachée à faire un tour de la question grâce à une galerie de portraits et de situations, qui reflètent les transformations du marché du travail. 

L’automatisation n’est pas synonyme de destruction d’emplois

Elisabeth Grosdhomme a commencé par battre en brèche une idée reçue sur les liens de causalité entre la digitalisation et la destruction d’emplois. 

Les technologies et l’automatisation qu’elles induisent sont systématiquement associées au risque de suppression de postes. Un point de vue alimenté par nombres d’études apocalyptiques. À l’image de celle de deux chercheurs d'Oxford Martin School, intitulée The Future of Employment, qui prédisait, en 2013, que 47 % des emplois étaient susceptibles d’être remplacés par des automates d’ici une vingtaine d’années. Or, aujourd’hui, cette estimation paraît largement surestimée. 10 % des emplois pourraient effectivement être amenés à disparaître et 40 % seraient susceptibles d’être transformés. 

Mais, la suppression d’emplois n’est pas forcément le fruit de la technologie en elle-même. Elle est plutôt due aux arbitrages des entreprises en termes d’organisation des tâches. En effet, il faut distinguer la destruction de tâches de la suppression de postes. 

Elisabeth Grosdhomme a illustré son propos avec un exemple concret dans le commerce. Les tâches des caissières peuvent être facilement automatisées. Face à cette possibilité, deux stratégies s’opposent, selon que les postes sont très spécialisés ou polyvalents. Avec l’hyperspécialisation, l’automatisation des tâches entraîne effectivement la suppression de postes. Avec la seconde stratégie, qui repose sur la diversification des missions des caissières, l’automatisation permet alors aux hôtes et hôtesses de caisse de se concentrer sur d’autres tâches. 

Elisabeth Grosdhomme estime ainsi que, demain, ce n’est pas tant la suppression de postes qui sera pointée du doigt que la volonté et les mesures mises en place par les entreprises afin d’entretenir l’employabilité de leurs salariés. Il ne faut plus raisonner en termes de poste complet, mais de tâches. Il ne faut plus raisonner en termes de diplôme, mais de compétences. 

La montée en compétence de plus en plus déléguée à l’intelligence artificielle

Autre exemple cité par Elisabeth Grosdhomme : le joueur de tennis à l’ère de la raquette connectée. Grâce à l’analyse automatique et numérique de son jeu, il peut améliorer sa pratique et progresser. La raquette 2.0 agit ainsi comme un entraîneur virtuel. Le tennis n’est pas le seul terrain de jeu de ces coachs virtuels : l’intelligence artificielle constitue aujourd’hui un véritable levier pour favoriser la montée en compétence, quel que soit le domaine. Dans les entreprises, les coachs virtuels sont en train de pointer le bout de leur algorithme. Et ce ne sont pas les seuls. Le skill mapping, qui permet d’identifier et de cartographier les compétences des salariés d’une entreprise, est un autre outil numérique au service de la gestion, du pilotage et de la valorisation des compétences professionnelles. Combiné au peer-to-peer, il permet à tout collaborateur d’identifier le collègue qui dispose de l’expertise qui lui manque et de se rapprocher de lui pour se faire enseigner le savoir-faire qui lui fait défaut. 

Le digital transforme complètement la manière de gérer la montée en compétence en entreprise. 

Cette évolution soulève un certain nombre de questions dont la place du manager de proximité dans ce contexte croissant de digitalisation. Car n’est-ce pas lui qui, jusqu’à maintenant, avait pour mission de faire progresser ses subordonnés ? 

Le poste le plus facile à automatiser pour l’entreprise est celui du manager, dont le rôle consiste à répartir les tâches, à contrôler la productivité de chaque individu, à coacher… C’est en tout cas l’un des messages du roman d’anticipation, Manna, rédigé par l’universitaire américain Marshall Brain. Dans son premier chapitre, il y dépeint le quotidien d’un employé dans un fast-food qui est managé par une intelligence artificielle. Contre toute attente, le salarié apprécie son manager virtuel qui ne s’énerve jamais et lui explique ce qu’il doit faire avec pédagogie. 

On le constate déjà dans les organigrammes : le manager de proximité a tendance à disparaître, l’essor de l’intelligence artificielle devrait accélérer le mouvement. Ce qui n’est pas sans poser problème car, le manager de proximité endosse aussi un rôle de régulation sociale et émotionnelle dans l’entreprise. 

À l’aube d’un nouveau syndicalisme et d’une responsabilité accrue des entreprises en matière d’employabilité ? 

Pour Elisabeth Grosdhomme, les syndicats vont aussi être transformés par le numérique. Si, en France, les impacts ne se font pas encore sentir, à l’étranger, des syndicats commencent à en saisir les opportunités. À l’image du syndicat allemand IG Metall. Il a récemment créé la plateforme FairCrowdWorkWatch dédiée aux freelances et autres crowdworkers. Ces derniers peuvent y noter leurs intermédiaires numériques sur leurs pratiques commerciales. 

L’open data ouvre également de nouvelles perspectives, par exemple pour mesurer les efforts consentis par les entreprises en termes d’employabilité. C’est le parti-pris de Pole Emploi, où les conseillers vont dorénavant pouvoir mieux accompagner et orienter les demandeurs d’emploi grâce à leur indice d’employabilité, c’est-à-dire la probabilité de retrouver un job dans les six mois. Ces données utilisées par Pole Emploi seront demain accessibles aux syndicats qui, grâce à la conception de leur propre algorithme, pourront calculer l’indice d’employabilité des collaborateurs. Ce qui constituerait un nouvel atout dans leur manche pour peser dans le dialogue social en alertant l’entreprise sur les catégories de salariés pour lesquelles l’indice d’employabilité n’est pas satisfaisant. 

En termes de régulation du marché du travail, Elisabeth Grosdhomme se prend à imaginer que, demain, les cotisations chômage payées par les entreprises puissent être indexées sur l’indice d’employabilité des salariés qu’elles remettent sur le marché. Un peu à la manière de ce qui se fait actuellement en matière de cotisations accident du travail. Les politiques publiques, admettant que le "chômage technologique" est inévitable, pourraient ainsi pénaliser l’inaction en matière d’employabilité. 

En guise de conclusion, Elisabeth Grosdhomme a rappelé que personne ne sait réellement aujourd’hui si le numérique va réenchanter notre travail ou, au contraire, nous asservir. Et de citer en exemple le brevet déposé par Amazon concernant un bracelet connecté pour ses salariés, permettant de détecter les mouvements de leurs mains et d’émettre des vibrations pour les guider dans le but d’optimiser leur travail…. Ou de les surveiller ? 

L’employabilité en pratique chez Pernod Ricard

Lors du traditionnel débat avec la salle, les représentants du groupe Pernod Ricard ont été questionnés sur leur stratégie en matière d’employabilité. Alexandre Ricard, p-dg du groupe, a alors rappelé que le métier de commercial a profondément changé en 10 ans et qu’il sera radicalement différent dans 10 ans. Il est de la responsabilité de l’employeur de former ses salariés aux évolutions de leur profession. Hier, le commercial était un preneur d’ordres, celui de demain devra disposer d’une excellente connaissance de son portefeuille de produits et créer une expérience autour de ses produits. Il doit avoir accès à des formations de mixologie, pour devenir un professionnel du cocktail. Toute la force de vente dispose d’ailleurs d’une appli qui l’informe en temps réel sur tous les produits du groupe. Et, comme tout collaborateur, elle peut accéder en self-service à une plateforme d’e-learning référençant des formations variées. Les salariés se doivent aussi de prendre en main leur employabilité. 

Le digital permet de se distancer des tâches à faible valeur ajoutée. Par exemple, dans la finance, la digitalisation doit permettre de passer moins de temps sur la production des chiffres et plus de temps sur les actions permettant d’améliorer les indicateurs.

L’éducation n’est pas en reste

Enfin, la conférence s’est achevée sur une question de la salle sur l’évolution de l’éducation dans un contexte de digitalisation. Elisabeth Grosdhomme a répondu en mettant en exergue quelques innovations au service des professeurs et de leurs élèves. Là encore l’intelligence artificielle s’impose notamment comme un outil d’aide et de coaching. L’ère de l’enseignant augmenté a débuté ! À la maternelle, par exemple, une maîtresse confrontée à la difficulté d’apprentissage de l’un de ses élèves peut questionner en langage naturel une intelligence artificielle qui lui préconise en retour des exercices adaptés à la situation, permettant ainsi une progression de l’enfant ou de caractériser plus finement la situation. Au primaire, l’enjeu est la personnalisation de la progression des écoliers permettant à chacun d’aller à son rythme, voire même d’accélérer si tel est le besoin. Même si l’initiative est louable et intéressante, Elisabeth Grosdhomme met en garde contre un effet pervers de la personnalisation de l’enseignement qui pourrait porter atteinte à la solidarité et à l’émulation entre élèves. Pour pallier cet inconvénient, l’experte recommande d’introduire en parallèle des activités à-même de maintenir la solidarité au sein du groupe et l’apprentissage collectif. Enfin, dans l’enseignement supérieur, on constate une dissociation du diplôme et des compétences, à l’image de l’école 42 où les élèves sont très recherchés alors même qu’aucun diplôme ne leur est délivré. Le numérique, au même titre que d’autres outils, s’impose pour développer l’acquisition de compétences variées.