Le 19 novembre 2015, pour sa 46 édition, le Club les Echos en partenariat avec Kurt Salmon, recevait Alexandre Ricard, Président-directeur général de Pernod Ricard, autour du thème « # Convivialité ».

Après avoir fait ses armes en conseil en stratégie au sein d’Accenture et en conseil en fusion et acquisitions chez Morgan Stanley, Alexandre Ricard rejoint en 2003 l’entreprise familiale, fondée en 1932 par son grand-père, au sein du département Audit et Développement. À la suite de plusieurs expériences à l’international (Irlande, Hong Kong, …), sur différentes marques et marchés, il est nommé Président-Directeur Général de Pernod Ricard en février 2015, et concrétise son rêve d’enfant.

Objectif : devenir le numéro un du secteur des vins et spiritueux

Dans une industrie désormais lancée dans une course à la taille critique, pour un Groupe comme Pernod Ricard, il est important de trouver l’équilibre entre le court-terme et le long-terme et entre l’obsession de la croissance du chiffre d’affaires et la gestion des coûts, afin que la performance globale soit au rendez-vous.

Pour y aboutir, un modèle stratégique a été construit autour d’une valeur centrale, la « Convivialité », car elle représente tout ce qui caractérise Pernod Ricard : sa vision, son ambition, ses priorités stratégiques, son organisation, sa culture et sa politique de responsabilité sociétale.

Les collaborateurs, une priorité pour Pernod Ricard

Arrivé en 2003, il se rappelle encore de cette discussion avec son oncle (Patrick Ricard) lors du petit-déjeuner d’intégration:

« Tu rejoins une extraordinaire aventure humaine, qui est faite par des gens remarquables, charge à toi d’apporter ta pierre à l’édifice ».

Dans cette aventure, les challenges ne vont pas manquer : un défi interne avec un Groupe qui ne fait que grandir en taille depuis 2001 (plus de 20 milliards d’euros d’acquisitions), ajoutant de la complexité au défi, et un challenge externe représenté par un monde plus volatil au niveau de la géopolitique, de la fluctuation des devises et de la croissance économique variable entre les pays. 

Car si Pernod Ricard est global, avec ses 10 milliards d’euros de ventes et sa position de numéro deux mondial ou co-leader de son industrie, il doit aussi rester flexible, souple et agile. Pour cela, le groupe doit savoir comment réallouer les ressources pour saisir les opportunités à court terme et à la fois investir dans le long terme, tout en s’adaptant à l’environnement.

L’entreprise met en œuvre de nombreuses initiatives toujours tournées vers les personnes, afin de transmettre sa passion tout au long de la chaîne de production, sans quoi ses marques ne seraient pas ce qu’elles sont aujourd’hui. Ce qui permet de pouvoir annoncer fièrement parmi le personnel Pernod Ricard un taux d’engagement de 87% et 92% de fierté d’appartenance (étude indépendante).

Le Digital, un des axes d’accélération de la #Convivialité

Depuis l’arrivée d’Alexandre Ricard au siège du Groupe, les projets digitaux se multiplient avec la création d’une Direction Digitale, en charge de l’analyse du data, du développement du CRM, du e-commerce et du « change management » avec les RH pour instiller une réelle culture digitale chez tous les collaborateurs. À noter, près de 25% des investissements médias du Groupe sont directement digitaux.

Laissant chaque société de marques et de marchés autonome sur la position du digital dans l’organisation, la priorité est d’amener tout le monde dans un parcours digital. Même les membres du comité exécutif sont envoyés en Californie s’inspirer des grandes sociétés de technologie (Google, Facebook, Apple…) et de nombreuses start-ups., Pour une société qui se définit d’abord comme une entreprise de marketing, forte de ses 1.5 milliards annuels de dépenses dans le domaine, c’est un message fort envoyé à l’organisation

En 2012, Pernod Ricard se dote par ailleurs d’un réseau social d’entreprise qui transcende toutes les frontières hiérarchiques et géographiques, où les 18 421 employés – la précision du nombre importe à Alexandre Ricard - peuvent interagir entre eux, échanger rapidement de l’information, faire vivre des moments de convivialité, et partager les bonnes pratiques entre marques, marchés, et collaborateurs dans un environnement où les silos n’existent pas.

M. Ricard prend ainsi l’exemple des équipes brésiliennes qui ont lancé une activation remarquable sur la marque Absolut en 2012, action qui, dans les 24h, fut repérée par les équipes australiennes, pour ensuite être mise en place la semaine suivante sur leur marché local. Cette activation aurait pris près de 5 à 6 mois dans l’ancien modèle. Preuve que le digital peut assouplir même les organisations de taille comme Pernod Ricard.

Le chef d’entreprise en est persuadé : « Les organisations qui réussiront dans le futur sont les entreprises qui n’ont plus vraiment de hiérarchie telle qu’on la connait […], mais qui fonctionneront par communauté d’experts - et le digital permet cela facilement.»

Créateurs de Convivialité et innovation

Le Groupe doit faire face à une nouvelle génération de consommateurs, les « Millenials », dont le comportement diffère des consommateurs du passé, fidèles à une seule marque. La fidélité des « Millenials », appelée « fidélité adultérine » se porte ainsi sur un portefeuille de marques, dont chacune est liée à un moment de convivialité.

Pernod Ricard passe ainsi d’une approche par segment (whiskies, vodkas…) à un découpage des activités par moment de consommation : au restaurant, en amoureux, en boîte de nuit, en famille… où chacun de ces moments se prête à un nombre de marques bien identifiées.

Dans un contexte de « consumer-centricity », Alexandre Ricard donne ainsi l’exemple de la communauté d’adeptes de « The Glenlivet ». Au nombre de 11 000, ils ont eu l’opportunité d’être « créateurs de convivialité », intégrés dans l’élaboration et le choix de l’édition limitée du whisky par les équipes américaines et écossaises de Pernod Ricard en 2014. Le consommateur devient donc acteur de sa marque préférée et en devient de facto un ambassadeur.

Côté innovation, le groupe a souhaité réinventer l’expérience de consommation avec la création d’une start-up en marge des équipes et basée à Paris Bastille : BIG (Breakthrough Innovation Group). Le concept, laisser carte blanche à ces 6/7 personnes afin qu’elles mènent de nombreux projets disruptifs pour inventer le futur de la convivialité. Le projet Gutenberg, encore en phase d’expérimentation, consiste ainsi en la 1^ère bibliothèque de spiritueux connectée à domicile, s’inscrivant dans la convivialité du futur sur des valeurs de Hometainment (recevoir chez soi) et d’interactivité (« mixologie connectée »).

A la conquête de nouveaux marchés

Mêmes si les modes de consommation varient d’un pays à l’autre, la convivialité est universelle : aux Etats-Unis, où les barmen sont les premiers prescripteurs d’alcool pour Pernod Ricard, ou Rihanna évoque spontanément la marque Jameson dans sa chanson « Cheers », la notion même de se retrouver autour d’un verre est au cœur de l’humain, et Pernod Ricard l’a compris.

Comme le souligne Alexandre Ricard, la part de marché des pays émergents dans le PIB mondial est de 37%, alors que la part de marché des pays émergents chez Pernod Ricard est de 39% : deux chiffres similaires qui représentent un enjeu majeur pour le Groupe.

Tandis que le Groupe est présent en Afrique du Sud depuis 1993, c’est en 2011 que le Groupe identifie le continent africain comme un relais de croissance majeur à très long terme avec plus d’un milliard de consommateurs, une dynamique régionale et le développement des classes moyennes et du taux d’urbanisation :

« L’Afrique, de façon générale, c’est l’Asie dans 15 ou 20 ans ».

Fort de ce constat, les équipes du groupe appliquent la même méthode utilisée en Asie, et lancent des appels à candidature d’entrepreneurs à travers le Groupe : il y a trois mois, en partant de rien, ces derniers atteignent ainsi petit à petit la Namibie, l’Angola, le Nigeria, le Ghana, le Kenya et le Mozambique. Malgré les difficultés en termes de bureaucratie (près de un an et demi pour ouvrir le Mozambique), un défi important pour Pernod Ricard est encore à relever en Afrique subsaharienne, dont le potentiel de croissance est fort.

Concernant la vente au détail dans les aéroports ou dans les centres Duty Free, appelée aussi « Travel Trail » chez Pernod Ricard, si c’était un marché, ce serait le 3^e marché du groupe, supérieur à celui que représente la France. C’est également le dernier des cinq canaux de vente actuels identifiés par l’industriel, avec la grande distribution, les cafés-hôtels-restaurants, le e-commerce et le home-trade (distribution et service à domicile)

Au vu du haut potentiel du secteur, atteignant les 60 milliards de dollars, et l’augmentation du trafic aérien, Pernod Ricard investit beaucoup sur ce canal de distribution, ne se limitant plus à la zone duty-free. Les marques ont pour ambition d’être au contact des voyageurs, de la réservation du voyage en ligne, jusqu’à l’hôtel, en passant par le trajet retour.

En plus de la mise en place de « Shops-in-shops » lors d’évènements exclusifs, comme lors des 300 ans de la marque Martell, Pernod Ricard s’intéresse aux flux des voyageurs, qui varient en fonction de la nationalité, au même titre que les habitudes de consommation. Grâce à la Data intelligence, Pernod Ricard organise son merchandising en fonction des flux de voyageurs, afin d’adapter son offre au parcours des touristes : les voyageurs chinois verront ainsi sur leurs chemins des produits Martell, alors que les voyageurs indiens verront davantage de Chivas.


Par Armand de Vallois, Associé armand.devallois@kurtsalmon.com ,
Yves Marin, Senior Manager yves.marin@kurtsalmon.com 
et Antoine Truong, Consultant antoine.truong@kurtsalmon.com