Le 13 décembre 2016, le Club Les Echos en partenariat avec Wavestone et Anaplan recevait le Président des Centres E.Leclerc, Michel-Edouard Leclerc, autour du thème : « La coopérative, un modèle d’avenir dans une économie de l’innovation ? ».

Michel-Edouard Leclerc

Arrivé en 1978 en tant que conseiller technique en charge des questions de carburant au sein du groupe fondé par son père Edouard Leclerc, Michel-Edouard Leclerc a mené de nombreux combats qui ont révolutionné la grande distribution : vente de carburant, bijouterie, produits culturels et plus récemment la pharmacie. Si sur ce dernier terrain, la bataille n’est pas encore gagnée, il n’hésite pas à affirmer que E.Leclerc sera un acteur du secteur à l’avenir. Docteur en Sciences économiques et titulaire d’une licence en philosophie Michel-Edouard Leclerc s’est tout au long de sa carrière fait le héros des prix bas et de la chasse au monopole.

Le modèle de la copérative dans l’univers de la grande distribution française et internationale

Le modèle E.Leclerc est basé sur l’engagement de femmes et d’hommes sur un objectif et un cahier des charges communs autour d’un esprit de partage et de compagnonnage. Cet engagement traduit la volonté de ces personnes d’exploiter des unités commerciales homogènes sur le plan juridique au sein d’une coopérative où chaque exploitant fait un apport en temps de travail et en valeur. A l’époque de la création du groupe, la coopérative devait ainsi apporter la structure d’un encadrement dans les unités de vente que le commerce traditionnel était incapable de proposer. Dans ce sens E.Leclerc se distingue à la fois des groupes intégrés comme Carrefour ou Auchan - qui ne se ressemblent pas pour autant - mais aussi des autres mouvements indépendants français. Si les modèles du groupement des mousquetaires et Systèmes U peuvent présenter des similitudes, le degré d’implication et d’appartenance à la marque des collaborateurs sont plus variables. Sans rentrer dans des débats idéologiques, le modèle coopératif de E.Leclerc est le « plus pur » : il repose sur une réelle politique « d’un homme, une voix » et sur une transparence totale ce qui permet au groupement de faire preuve de réactivité et de générer une réelle implication de la part des collaborateurs. Le modèle français n’est pas exclusif, d’autres mouvements d’indépendants existent en Europe que ce soit en Italie (Coop) ou en Allemagne (Rewe) mais la France est le pays où les groupements de commerçants indépendants sont les plus importants. Cette spécificité possède toutefois les défauts de ses qualités. Les adhérents sont maîtres de leur boutique, ils sont gestionnaires de leur patrimoine et libres de développer leur boutique à leur rythme. Cette indépendance constitue une réelle force. En revanche il est plus compliqué pour une coopérative de réaliser des levées de fonds suffisantes pour s’implanter à l’international ou racheter un groupe de la grande distribution.

Les grandes tendances de la consommation

E.Leclerc se porte bien avec une croissance qui devrait atteindre plus de 3% sur l’année de 2016. Plus généralement l’ensemble de la consommation française tient son rang notamment en comparaison avec les autres pays européens. Si celle-ci n’est pas spectaculaire elle permet néanmoins de tirer la croissance de l’économie française de façon plus soutenue que les exportations. L’état actuel de la consommation française doit être mis en regard de deux tendances de fond :

• La déflation
• Les profondes mutations liées au numérique

Le cycle de déflation qui a touché l’économie française a été conséquent et a entraîné une déconnexion entre les volumes et les valeurs. Il pose pour le secteur de la distribution française des difficultés culturelles mais aussi financières une telle déflation est une nouveauté depuis la Seconde Guerre Mondiale. Malgré les difficultés de perception par rapport à ce phénomène, la consommation ne se porte pas si mal. Par ailleurs, les métiers ont largement évolué avec l’arrivée du numérique. L’ « uberisation » d’une partie de l’économie vient perturber un système de rente. Le digital est un formidable facilitateur d’accès à la connaissance et à l’expertise. Les consommateurs ont pris l’habitude de consulter un site internet avant de se rendre en magasin modifiant ainsi profondément la relation client. Enfin, ces mutations ont entraîné l’évolution de la demande. L’abondance et la facilité d’accès à l’information rendent les consommateurs de plus en plus exigeants. Le niveau de service et la qualité de produit exigés par les consommateurs a considérablement augmenté durant les quinze dernières années. Les difficultés actuelles que rencontre le modèle de Hard Discount, pourtant en vogue il y a quelques années, sont révélatrices de ce phénomène.

La fin de la guerre des prix ?

La déflation qu’a subie l’économie française s’explique par deux phénomènes : la concurrence et le changement de législation. La concurrence se manifeste à plusieurs niveaux. Le premier niveau se situe, en amont, entre les industriels et les producteurs. Avec l’ouverture des frontières cette concurrence est devenue internationale et plus intense. Certains producteurs n’ont pas su s’adapter à cette nouvelle concurrence et pâtisse de la baisse des prix. Le second niveau se situe en aval entre les distributeurs qui se sont naturellement ajustés à ces évolutions. Ensuite la remise en cause de la loi Galland sous la présidence de Nicolas Sarkozy, qui interdisait aux distributeurs de revendre des produits à des prix inférieurs à ceux des producteurs, a entraîné un ajustement des prix à la baisse. De fait les prix français étaient supérieurs de 6 à 7% aux prix européens et ont donc retrouvé progressivement des taux plus conformes. Mise à part quelques poches de déflation qui subsistent l’ajustement semble être terminé. Concernant les difficultés que peuvent rencontrer aujourd’hui les producteurs et le secteur de l’agriculture du fait de cette déflation, il est nécessaire d’accompagner les acteurs dans ces mutations sociales plutôt que de vouloir remettre en cause les règles de la concurrence. A l’instar de la filière viticole qui a su tirer profits des normes européennes et miser sur le développement des marques et appellations d’origine contrôlée, il y a un travail à faire dans le domaine de l’agriculture sur la segmentation, la diversification et le développement des marques. De leur côté les enseignes de grande distribution doivent aussi jouer le jeu et accepter de payer le prix pour des produits à plus forte valeur ajoutée.

Les Centres E.Leclerc face au numérique

L’impact du développement du numérique et de l’arrivée de groupes de e-commerce comme Amazon est comparable à celui de l’arrivée de Carrefour et des hypermarchés en France dans les années 1960. Comme à l’époque, ces mutations entraînent critiques et réticences, notamment sur les questions de concurrence illégale, de la part des acteurs traditionnels. Certaines de ces critiques sont légitimes mais il faut accepter ces mutations et « aller avec la vague ».

Si les groupes intégrés semblaient mieux armés pour faire face à ces mutations, E.Leclerc a su s’adapter de façon remarquable avec notamment le développement fulgurant du Drive. Les commerçants indépendants du groupe ont compris que l’enjeu était de taille et ont répondu à ce défi. Après un premier concept théorique et une expérimentation concluante en magasin les indépendants ont rapidement adhéré au projet. En l’espace de 6 ans, 600 Drive E.Leclerc ont vu le jour avec 7500 références en moyenne et une rentabilité atteinte à partir de 2M€ de CA. Par ailleurs, pour répondre à l’arrivée d’acteurs comme Amazon et développer les ventes en ligne, E.Leclerc a créé la marque « .Leclerc » afin de pouvoir décliner l’ensemble des univers du groupe autour d’une seule marque. 6% du chiffre d’affaires des centres E.Leclerc proviennent des ventes en ligne, le groupe ambitionne d’atteindre 10% d’ici à 2020. Pour autant Michel-Edouard Leclerc ne croit pas au « tout digital ». L’hypermarché restera le navire amiral de E.Leclerc, seul modèle capable de servir un tel niveau de qualité d’offre et d’expertise. Quant à la livraison express, ce n’est pas le cheval de bataille de la coopérative.


Par Armand DE VALLOIS, Associé armand.devallois@wavestone.com
Yves MARIN, Directeur yves.marin@wavestone.com
Guillaume RICOLFI, Consultant, guillaume.ricolfi@wavestone.com